文| babayage编辑 | 笑 笑2020年7月，易路完成C3轮融资 ，投后估值超过30亿元。在创业最艰难的那段日子里 ，王天扬喜欢上了赛艇，“那是一项反人性的运动 ，你要背对前进的方向 ，一旦选定了，看不到路也要一直向前” 。像极了创业 ，像极了成长 。
13年晋升SAP全球副总裁 从0到1打造成都基地王天扬本科就读于工业电气自动化专业 ，研究生却选择了浙江大学数学系——单听“数学 ”二字就能感受到地狱级的难度，何况还有跨界的加成。研究生毕业后放弃博士资格 ，加入外企“黄埔军校 ”宝洁 ，作为管理培训生苦修供应链、项目管理与资产管理 。在工作中与SAP结缘，最终成为SAP中国最初的一批员工之一 ，一待就是13年 。在SAP的十多年中 ，“除了销售什么岗位都做过”，并在06年晋升为SAP最年轻的全球副总裁之一，分管当时新兴的云计算业务 ，“那时候还叫按需随选On-Demand ”。当年 ，SAP高层无人不知“24小时在线的Oliver Wang ”，他在全球各地都有团队 ，无缝配合各个时区的工作时段参与会议 ，“大家很好奇这人到底在哪，怎么随时都可以出现 ，他们不知道的是我可能躺在床上参加会议 ，两个会之间还要补觉” 。彼时的四处奔波，已经变成此时的会心一笑 。问及SAP 13年职场生涯中印象最深刻的经历？思忖片刻 ，王天扬给出了答案：孤身一人奔赴成都 ，从0到1组建SAP全球研发服务中心（成都）。2021年的成都一派国际都市气象，天府软件园已入驻25家世界500强 ，但在15年前 ，成都叫得上名的跨国公司只有Intel和Motorola，王天扬面对着眼前一片片农田，在脑海中不断思考着如何对接当地政府 、选址何处 、去哪招人……上至发展战略、下至柴米油盐 ，都得他自己亲自操持 。“最痛苦的是招人 ，我的头发都是在成都招人那段时间熬白的 。 ”王天扬笑着说，那段时间他感觉自己就是成都的形象大使 ，满世界宣扬成都的好：“去大连招有对日服务经验的顾问 ，告诉大家在成都赚大连的工资日子很好过；去英国招留学生讲成都又宜居又先进，前景一片大好。招到人只是开始 ，还要带他们去德国总部培训 ，一待就是三个月，平常几乎就是保姆 ，周末还要兼职司机 、导游 ，开车拉大家出去玩…… ”当他离开成都奔赴人生下一阶段时，身后留下了近500人的研发精英团队 ，至今仍为SAP全球业务发展提供技术助力 。2012年 ，王天扬决定从SAP离职创业，原因有三：名列前茅，跨国公司存在的华人高管天花板 ，《科创人》此前已有多位采访对象谈及此事 ，不再赘述；第二，移动互联网To C业务风生水起 ，王天扬认为企业应用服务也将迎来变革期；第三 ，“希望赶在40岁之前做些自己想做的事” 。
从ERP转型薪酬2014年，王天扬收购了易路软件 ，正式开启人力资源薪酬赛道的创业之旅。在此之前 ，他投入了整整两年时间用于探索 、确立挑战方向。最初，他与一同创业的战友们尝试打造了一款ERP SaaS产品 ，但在行走过程中渐觉“大而全 ”型企业软件已经与时代格格不入 ，便尝试寻找更细分、更垂直的优质赛道 。有的人选择杀进当时火热的O2O行业，而王天扬却决定挑战HR领域具有难度的薪酬软件即服务（Payroll SaaS） 。其原因有二：名列前茅 ，薪酬天生是强刚需 ，“企业可以不用人力资源软件，但不能不发薪酬 ”；第二，重复发生 、粘性奇高 ，因此不愁回款；第三 ，蓝海，“难而且没人做”。优点如此鲜明 ，但为何没人做？如前所述 ，薪酬软件是HR领域的至难之题 。首先，薪酬的复杂性很高 ，每个行业 、每家公司、每个部门 、每个人在不同阶段的薪资体系结构（计算规则）都有可能不同 ，与一般人理解的SaaS要求标准化的特点天生矛盾，实现SaaS化需要极强的应用架构能力和行业经验知识 ，同时薪酬又与钱直接挂钩 ，因此对精准度亦有极高要求，针尖起舞绝非易事；其次 ，彼时中国的SaaS行业虽然提倡学习美国 ，但大都选择了“简单模式 ”，大部分参与者都沿袭着美国中小企业SaaS的成长路径和国内To C行业的行事风格，比如定位服务于中小微企业 、追求客户数量 ，比如尝试从最简单的事情入手、跑出规模再试图扩大应用模块或逐步添加增值服务；第三 ，也是最为致命的一点，2014年前后 ，很多企业在薪酬领域存在合规问题 ，To B服务最大的底层逻辑便是“基于稳定规则建立高效服务 ”——直白而言，2014年几乎不存在薪酬SaaS市场 。王天扬却毅然决然投身其中 ，在他看来To B服务不仅要从难入手 、服务大型客户为主 、从上至下 ，还要主动把握To B行业的最大规律——欧美与中国行业发展的时间差，在全球市场 ，HR领域市值规模前20强企业 ，仅有一家从招聘入手逐步提供一站式HR服务，其余的19家中 ，有10家专注于薪酬细分领域的软件、服务 ，此外还有多家以薪酬为核心提供深度服务或外延服务。“合规是大势所趋，我希望能够在市场Ready前打磨好产品，等待机遇 。”
一次次忍痛卖房后敬畏聚焦尽管有就职于全球薪酬行业领军企业的好友点拨 ，尽管早早遇到一家大型人力资源服务商的系统需求、顺利走上正轨 ，但漫长的等待期依然让王天扬遍尝创业之苦 。王天扬坦言，痛苦除了来自市场迟迟没有成型之外 ，也源自自身出现的一些战略误操作 ，最让他刻骨铭心的便是：一有钱，就忘记了聚焦 、专注 ，开始贪多。“2015年 ，1000万天使投资进账，觉得有钱要多做事 ，很快把钱烧光 ，只好卖了套房子；2017年，4000万进账 ，又觉得易路特别有钱 ，要多做事，很快又把钱烧光，又卖了套房子……创业前我有5套房子 ，现在剩两套 ，再想到上海的房价涨得还快，更是痛感倍增（笑） 。”正是那段对资金把控略欠火候带来的压力 ，让王天扬爱上了戈壁徒步和赛艇 ，毕竟“每天一睁眼10万块烧出去，看不到客户在哪…… ” ，只是想想就深觉恐怖 。在被融资 、烧钱、卖房子 、再融资 、再烧没的恶性循环连续毒打之后 ，王天扬痛定思痛，决定坚守初心：“薪酬绝对是一个规模足够大、潜力天花板足够高的赛道 ，专注 、深研 ，不再惦记其他。 ”市场没有让易路等待太久，2018年启动的个税改革构成了超级变量 ，以薪酬 、社保、个税 、福利为核心的人力资源相关服务迎来了To B行业有史以来最大的风口和挑战 。养兵三千日的易路在市场和融资领域双线开花 ，3年后的今天，易路已经成为中国本土以薪酬为核心延展至HR SaaS领域当之无愧的领军者 。
股权激励，大客户 ，客户价值.. 股权激励：和大多数创业者一样 ，在创业之初，王天扬的股权激励略显随意 ，“毕竟那时候一穷二白 ，能说服对方放弃市场上的高薪来换一张不知为何物的A4纸（股权激励证书）是一件非常不容易的事情”，比如他极其大方地给名列前茅位入职的程序员5%股份。但在后续发展过程中 ，王天扬在每一轮融资 、想再加码的投资方没有足够份额的时候 ，他都会让早期的老员工提前兑现、锁定收益。优化股权结构 、将更多的股权给到核心团队是一方面，让袍泽弟兄看到易路的股权值钱 、并且会更加值钱 ，让团队看到和公司共同成长的收益更为重要 ，并且不需要等到上市，便可以很好的提振士气 ，“就是卖了的员工都会后悔（笑） ” 。·大客户很难 ，但是企业服务的必由之路作为企业服务领域的老兵，王天扬带领的易路从创业名列前茅天起就专注中大型客户，特别是行业标杆客户 。对于初创公司 ，一缺品牌、二缺实力 ，攻下大客户非常难，能够拿下全靠公司的产品力 ，特别是产品的稀缺性。即便拿下 ，大客户的交付也意味着高投入、大风险，一旦失败就是伤筋动骨 ，这更是考验公司团队能力和组织能力的大事 。“但必须拿下 ，并且要做好 ”，王天扬坚定地说 ，“HR SaaS领域每个人都想成为中国的Workday, 但大家必须看到 ，Workday之所以是Workday，是因为世界500强近一半公司的核心人力资源和薪酬模块运营在Workday的平台上 。企业服务公司成长的必由之路就是占领制高点 ，自上而下 、势如破竹 ，爬过较高的山，后面相对会容易些”，对王天扬 、对易路 ，这是不容置疑的坚定抉择。
编者按：▲根据Workday的年报：在拥有200家世界500强客户后 ，Workday的总客户数量从2019年的4000家一跃增长到2020年的8000家，这侧面印证了王天扬战略决策的正确性 。
·价值与估值王天扬认为 ，企业家必须关注价值 ，特别是给客户带来的价值，而不是企业的估值 。估值是当前市场对企业评估的一个维度 ，主要判断依据是企业当前的财务数据；而价值是企业永恒的评判标准 ，长期、持续地提供价值才是企业应当追求的目标。“流水不争先，争的是滔滔不绝 ” ，王天扬引用易路股东 、高瓴创始人张磊的话 ，表达了易路未来发展战略的基调 。
从自身发展来说，易路人力资源科技专注的不再是某一个模块，而是企业中一切与人相关的价值 。比如 ，易路解决方案中包括了非传统HCM领域的销售佣金管理模块；比如 ，易路语境下，薪酬管理不仅仅是指薪资 ，而是total rewards（全面薪酬福利）；易路不仅为HR部门服务 ，更是贯穿于所有业务流程，赋能管理及一线 ，为企业提供的远不止于人力资源管理产品 ，而是通过全景数字化连接人与企业，从多个维度赋予个人更高的创造力 ，为企业和组织创造更多的价值 ，“因此我们把易路软件改为易路人力资源科技，从薪酬出发 ，致力于提供自主创新的一站式人力资源科技与服务平台 ，专注客户价值，继续加大人力资源科技产业及相关服务链上下游的投入，构建易路特色生态体系 ，为客户提供更完整的服务体验 ”。本文来自微信公众号“科创人”（ID：kechuangren） ，作者：科创人，Worktile经授权发布 。
