今天借这个机会跟大家分享下，在疫情突击下 ，我们作为一个科创类企业 ，应该采取什么样的应对策略 。以下主要分为三个层面：一 、 创业之路的周期认知二 、 选择赛道还是选择客户三、 如何应对确定的不确定未来
创业进程回顾我个人在整个创业过程中有三大主要阶段 。名列前茅次创业是在04年，此前在东软任职三年 ，业余时间跟朋友创办了灰狐(Huihoo.org) ，国内早期最大的开源中间件社区。那会儿二十四五岁，甚至有公司给我开出百万年薪，但还是凭着满腔热血 ，背个包就踏上了“北漂创业之旅 ” ，当时我们的逻辑是将美国模式复制到中国化市场，但实际并不成功 。当时的中国市场 ，客户会觉得没有保障 ，产品化理念很难实现商业转化，导致过程异常艰辛 。06年进行策略调整 ，开始尝试做服务 ，通过提供基础架构 、咨询等服务，按人头方式进行收费 ，得以成功存活。第二次创业是在11年 ，经朋友介绍进入垂直消费品行业，研发终端设备管理软件 ，此后便逐渐淡出社区。那会也是安卓系统问世之初 ，市场开始出现分化走向，一条线是ToC，比如小米和美团初期的发展根据地都在五道口；另一条线是ToB ，因为我是做企业级软件出身的 ，所以那时已经形成思维定式，就这样我们又做了7年 。直到18年 ，新的一轮市场变革出现端倪 ，中美贸易战前期矛盾开始呈现，再往后的事情大家都很了解 。所以19年我加入了青云QingCloud ，管理青云QingCloud旗下新成立的公司workly.ai ，致力打造一款顺应未来工作协同的生产力平台。社会活动层面，我较早玩开源社区 ，11年组织过一个BootCampBeijing创业训练营 ，届时有上百个项目在北航，我组织了国内大量VC进来做评估 ，最终跑出了一些非常有趣的项目 ，印象最深的是柴可的大姨吗；再比如15年，我们帮助芬兰的Slush（全球具影响力的科技创新投资大会于服务平台之一）进入中国市场，将全球新颖的创业方式和资源引入中国 。
典型的技术型创业者 ，往往对产品本身及产品周期的认知都比较深刻 。通常来看 ，一个成熟的技术产品都会经历完整的发展周期曲线，在这条发展周期上 ，从创新到早期的市场引入 ，大概会有1~3年的时间，也看迭代速度 ，ToC可能快一点 ，ToB稍慢一点；两到三年后，可能因产品、资金等多方面因素 ，就会面临一条难以跨越的鸿沟 ，这是一种非常典型的状态，所以业内有个不成文的说法 ，就是IT企业存活周期一般为7年。
作为一个技术型创业者 ，不能只是低头干活，还得抬头看路，可能你是CTO/CIO ，将来还可能会发展为CEO ，那么就要更多理解公司业务、资金的运作，乃至整个宏观经济的周期 ，要明白公司的生命周期只是这些大周期当中的小周期 。
二 、行业周期客观来看 ，创业节奏的起伏和发展，本质上还是要依托于一个阶段内经济规律的发展 。参看这张周期图 ，你会发现01年纳斯达克泡沫破灭 ，经济从跌落到回升，其实经历了一个非常好的技术发展周期 ，类似百度 、Facebook都是在04年后进入快速起飞阶段。07年定点之后 ，08年的金融危机导致市场跌落谷底，紧接着政府就会采取相应的救市措施 ，利用各种宏观工具拖住市场 ，防止再次下跌，这个时候社会结构会再根据宏观情况进行运转，七八年后 ，会再次回归一个周期 。比如汽车行业 ，一台车从制造到推向市场，政府通常会通过一些政策刺激整个行业的发展 ，一旦车市情况下跌 ，政府可能会出台相应的免税政策，把这个市场再托起来 ，但纵观过去十几年 ，汽车行业已经处在一个相对宏观的下降周期里；所以新能源成为替代传统汽车的新产业，进而Tesla股票出现暴涨 ，这就是在金融市场里反映出的另一个状态 。
三、资金周期资本逻辑中 ，每个赛道里100家公司可能会投一个公司，其他99家是拿不到钱的 ，每个VC的资金都有他的使用周期 ，通常人民币基金行业为3+2，意思是指3年投资期，2年回收期 ，美元基金稍长一些 ，多数为5+2，所以VC们募集的资金 ，也跟宏观经济周期大的运行趋势有一定关系。
从这张图可以看到 ，过去三年里由于中美贸易关系的恶化，18年-19年整个市场出现断崖式下跌 ，你会发现整个市场都没钱了 ，因为上游公司资金的流动出现了问题，所以他们能够投入市场的资金和项目数量 ，也会出现快速下滑 。所以这个时候我们说在哪个阶段好拿钱 ，一定看清楚市场资金的变化趋势 。作为一个创业者，从资本市场拿钱是一种方式 ，我觉得更好的方式还是从客户那里拿钱 ，你的产品能不能更好服务于客户，这样的赚钱方式会更加持久，资本市场的资金更多只是一个锦上添花的策略。从VC角度通常称之为赛道逻辑。当一个投资经理 ，要投一个方向的时候 ，他会把该赛道上所有的公司做一遍筛选调研；我在16年的时候，帮助一个VC公司的朋友看游戏赛道的项目 ，3个月时间看了将近100家公司 ，最终从逻辑上判断下来能投的也就两三家，再做完财务竞调后 ，最终可能也就剩一家 ，还被上市公司提前投了 。所以VC想要找到好的可投项目也是非常辛苦的，95%以上的VC也都是干苦力的 。像红杉这样的头部VC ，实际吃掉了市场90%以上的利润 ，好的项目也会自然向他们倾斜，真实的情况就是这样。当然这是我自己的观点 ，不代表市场情况 。在 VC这个行当每年都会出现投资的热门赛道 ，今年比较热的像AI 、ToB 、医疗、工业制造和工业互联网等领域，资金进入就会多一些；另外像传统服务 、消费领域受疫情冲击，这时候该行业资金就会选择避险；另外就是很多公司可能会选择上市 ，这个过程我觉得跟考清华是差不多的 ，你就是万里挑一，绝大多数的企业是上不了市的 ，因为上市的路径很长 。选赛道其实是VC的逻辑 ，大多数科技型企业在创业过程中是拿不到钱的，所以我觉得早期阶段 ，还是以注重客户的维度更重要 ，锁定几个关键核心客户，往往比去市场上参加各种路演拿钱会来的更加有效些。在进行客户选择方面 ，也要结合当前的实际情况入手 ，疫情会导致很多业务形态的转变并衍生出新的市场需求，从技术角度考虑 ，我们可以想办法去满足这些需求 ，那就可能会获得新的机会；二是考虑政府深入的市场，比如轨道交通 、新能源汽车、大数据 、人工智能领域，各省政府都在这些方面进行大规模投资计划 ，只有稳住这些经济大盘 ，才有我们中小企业生存的小盘，这是企业就可以去寻求这些大盘中的主流参与商 、及他们的下游厂商开展合作 。疫情催生下 ，整个社会的发展都是不确定的 ，所以我们就要用一个更加确定的方案来应对这个不确定的未来，这就是确定的不确定性 。比如几周前日本发布的与病毒共生存计划 ，就意味着要制定相应的共生存计划 ，如果改变人们的日常行为习惯，建立安全社交距离 ，轮班制工作状态等 ，这些都需要做好确定的计划。所以我的理解是，未来一切都会走向远程 ，远程就医问诊、办公学习等一系列细分问题 。那么对科技型企业来讲 ，这个时候你需要重新规划一切，管理好企业的人 、财 、事、物四大核心要素 。现阶段中小科技型企业，首先要考虑精简团队 ，要看团队结构是不是一个优异运行状态 ，当然这也是没办法的，因为市场确实受到了比较大的冲击 ，企业现金流的消耗是非常巨大的。第二是朝着一个更加分散化的组织形态过渡 ，可以考虑在一些二线或者相对分散的城市去招人，通过管理工具策略 ，让他们更好的协作 ，这个过程必定会有痛苦，但是你必须为未来这种形态做好准备 ，这样的话才能把成本调节到优异状态 ，来度过这个艰难时期 。第二个是盯紧现金流表，技术型CEO很多时候对财务不是很敏感 ，做公司每天都会有各类花销 ，所以加快项目的收款速度，减缓非必要性开销，利用政府推出的一些低息补贴政策 ，给自己创造更多转机的机会 。第三个是对业务的评估 ，针对一些高风险项目，需要谨慎参与 ，比如某个项目需要投入大量人力 ，且收款速度很慢，要成较长时间 ，那现金风险就会比较大 ，这时候就需要更多的观察判断；其次是尽量多服务大客户的细分需求，他们的生命周期比我们中小企业要长 ，利用大客户的势能来带动自己 ，这样风浪来袭的时候，我们沉船的概率也会更低 ，这也是一种风险防范的策略；最后是紧盯线上转型的客户 ，利用科创企业更加擅长的数字化技术手段帮助这些企业完成过渡，那这里头就可以去寻找我们的生意机会，因为他们本身也有非常强烈的诉求。第四个就是打造专而精的产品 ，产品可以转变为资产 ，资产才有议价的空间，投资方也往往更愿意投资产品类的公司 ，以便未来能将它转化为资产 ，这个资产在后期的融资和上市过程中，是存在议价空间的。从软件角度来讲的话 ，如果你是做相对平台化一点的企业软件 ，我觉得开源是一个非常好的模式，它能够以更低的成本或者更好的效益 ，让你这个软件得到更好的用户扩展；如果是做应用化软件 ，尽量是走向服务化，毕竟现在跟客户见面或做线下部署的机会越来越少 ，只有把这些东西全部服务化 ，搬到线上，才有可能找到更好的软件服务的机会 。本文来自微信公众号“科创人 ”（ID：kechuangren），作者：科创人 ，Worktile经授权发布 。
